【國企十年改革】國企十年改革：少了驚心動魄 更接近市場

國企十年改革，一場更接近市場的改革

　　不久前從天宮一號做客歸來的3位神舟十號航天員每人都有兩雙不同功能的“戰(zhàn)靴”——出征靴、交會對接過艙靴。這在整個載人航天工程中，或許是最微不足道的環(huán)節(jié)之一，但就是這些不起眼的靴子，要滿足防塵、防污染、防輻射、防靜電、防刺穿等多項要求，對保證航天員的安全至關(guān)重要，每雙靴子的背后都有一項大工程。

　　這些“戰(zhàn)靴”是由我國最大的軍需品集成供應(yīng)商、世界500強企業(yè)新興際華集團研制的。而回到本世紀(jì)初，這家“航母級”的企業(yè)才剛剛由70多家小舢板式的企業(yè)組建而成，各家企業(yè)的虧損額加起來高達24億元，10多家企業(yè)面臨破產(chǎn)。

　　當(dāng)年的那次重組曾經(jīng)被形容為“像把一堆土豆撮到一塊，放在麻袋里”，而且“這堆土豆模樣不同、大小各異”，相互間行業(yè)差異大、缺乏關(guān)聯(lián)度，子公司間往往還是競爭對手。

　　很難想象，那“一麻袋不被看好的土豆”在經(jīng)歷了10多年來的一系列改革后，憑借2011年度營業(yè)收入1476.11億元、凈利潤28.61億元的規(guī)模躋身世界500強，涉足冶金、輕工、機械等行業(yè)，同時也成長為全球最大的球墨鑄鐵管研發(fā)制造商。

　　國資委副主任邵寧評價說，新興際華集團的變革是近10年來我國國有企業(yè)改革發(fā)展進程的一個縮影。

　　事實上，始于1984年的國企改革，長期的糾結(jié)與難點就在于，脫胎于計劃經(jīng)濟的數(shù)百萬家國有企業(yè)要逐步轉(zhuǎn)軌到市場經(jīng)濟的快車道，曾經(jīng)靠補貼、等調(diào)度的企業(yè)必須尋找一套合適的現(xiàn)代企業(yè)制度模式。尤其是經(jīng)歷了上世紀(jì)80年代的承包經(jīng)營責(zé)任制改革、90年代末期的國有中小企業(yè)改革和國有困難企業(yè)關(guān)閉破產(chǎn)等一系列改革與陣痛后，留下的企業(yè)如何在市場的商海中搏擊，實現(xiàn)國有企業(yè)在國民經(jīng)濟發(fā)展中的支柱地位，發(fā)揮其影響力和控制力，成為國企改革最為清晰的目標(biāo)。

　　2003年春天，作為國有資產(chǎn)出資人的代表，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會孕育而生。而此舉也被認為是國企改革邁出了政企分開、政資分開的關(guān)鍵一步，使國有企業(yè)真正走向市場，成為獨立的競爭主體。

　　相比上世紀(jì)90年代末國有困難企業(yè)關(guān)閉破產(chǎn)改革，這10年的改革少了驚心動魄，卻是更接近市場的改革。

　　進退之間的選擇

　　上世紀(jì)八九十年代，中航工業(yè)集團下屬的黎明公司在東北地區(qū)最出名的產(chǎn)品是“航空牌”洗衣機。人們似乎已經(jīng)淡忘，這個“一五”時期就已經(jīng)發(fā)展起來的“共和國長子”的主業(yè)應(yīng)該是發(fā)展航空發(fā)動機。

　　和洗衣機一起轟轟烈烈被生產(chǎn)出來的還有炒菜鍋、自行車、菜刀等數(shù)百個民用產(chǎn)品，但這樣產(chǎn)品觸角泛濫的發(fā)展并沒有改變這家企業(yè)的生存困境。到1997年年底，曾被譽為“中國航空發(fā)動機搖籃”的黎明公司已累計虧損2.3億元，資產(chǎn)負債率達104%。

　　當(dāng)時，有老職工算了一筆賬，全廠每個職工要背負1萬多元的債務(wù)，而且大家已經(jīng)無奈地習(xí)慣了一到發(fā)工資的日子，廠區(qū)門口的黑板上就會寫上“工資在途”。

　　正是在企業(yè)最困難的時期，41歲的林左鳴帶著國務(wù)院的一紙任命出任黎明公司總經(jīng)理。面對困境，林左鳴給出了“理出一條好思路，建設(shè)一個好班子，帶出一支好隊伍，開發(fā)一批好產(chǎn)品”的“施政綱領(lǐng)”。

　　他最為果斷的決策就是，收縮攤子越鋪越大的低端民品生產(chǎn)，回歸航空發(fā)動機主業(yè)，向燃氣輪機發(fā)起進攻。全廠最優(yōu)良的技術(shù)資源被投入到主營業(yè)務(wù)之中，航空主業(yè)的質(zhì)量狀態(tài)、管理水平和交付能力得以大幅度提升，逐步形成了新的經(jīng)濟增長點和規(guī)模效益。

　　當(dāng)時，林左鳴說得最多的就是，“最有效的競爭策略是回避弱項競爭。”“越是技術(shù)含量高、難度大的核心專長，越有利于我們贏得競爭。”

　　如今，具有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的重型燃氣輪機已成為黎明公司的“拳頭”產(chǎn)品，也使得我國在國防、重工業(yè)領(lǐng)域的動力裝置不再完全依賴進口。2012年，黎明公司實現(xiàn)銷售收入130億元。

　　實際上，像黎明公司這樣回歸主業(yè)、在關(guān)鍵領(lǐng)域發(fā)揮國企優(yōu)勢的改革路徑也是近年來大多數(shù)企穩(wěn)向好的“國字號”企業(yè)的共同選擇。

　　在業(yè)界看來，國企改革既要有微觀上深化企業(yè)體制和機制的改革，也要有宏觀上調(diào)整國有經(jīng)濟布局和結(jié)構(gòu)的推進。國務(wù)院國資委首任主任李榮融就多次表示：“國有企業(yè)要有進有退，退是為了更好地進。”

　　進退之間其實蘊涵的是國有企業(yè)如何在國民經(jīng)濟中發(fā)揮支柱地位的選擇。國資委副主任邵寧曾回憶說：“過去，我們追求純而又純的社會主義，以為國有企業(yè)越多越好，但國有企業(yè)分布過寬，力量分散，形不成規(guī)模效益，而在一些需要國有企業(yè)發(fā)揮作用的領(lǐng)域，又缺少競爭力。”

　　數(shù)字增減的變化是，2003年國資委成立時，央企有196家，目前已減至117家，而且占國民經(jīng)濟的比重也在減少，國有工業(yè)企業(yè)銷售收入占全部工業(yè)銷售收入的比重，已從上世紀(jì)末的50%以上降至目前的27%。但央企創(chuàng)造的利潤卻在大幅上升，近10年來，中央企業(yè)的營業(yè)收入從3.36萬億元增加到22.5萬億元，增加近7倍。

　　專注主業(yè)的結(jié)果是，國有資本逐步向關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中，目前中央企業(yè)80%以上的資產(chǎn)集中在國防、能源、通信、冶金、機械等行業(yè)。

　　尋找貼近市場的公司治理模式

　　2012年盛夏的一天，新興際華集團正在召開董事會，激烈的討論之后，董事們要求終止8個已經(jīng)啟動、但是市場前景不好的項目，以免公司遭受到更大的損失。這樣的董事會在新興際華一年至少要召開4次。

　　實際上，新興際華集團的董事會9名成員中，只有4人來自該集團內(nèi)部，其余都是國資委聘請的外部董事，他們有的掌管過企業(yè)，有的在政府部門工作過，還有的是財務(wù)、法律專家。

　　國資委推行這樣的公司治理架構(gòu)，意在改變過去國企管理中存在的“一把手”一言堂、缺少制衡機制的問題。而業(yè)界則認為，從微觀來看，國企改革的歷程，也是國企在尋找適合中國國情的公司治理模式的過程。

　　一位見證了國企改革歷程的官員回憶說，國資委成立之前，中央部委里能插手國有企業(yè)管理的部門很多，最極端的情況是，企業(yè)的“一把手”由中組部管，“二把手”是人事部管，“三把手”到“七把手”是機械工業(yè)部管，還有“八把手”，可能是企業(yè)所在的地方政府管。這就導(dǎo)致多個部門都對企業(yè)負責(zé)人的任用有發(fā)言權(quán)，而最終誰也不對企業(yè)的生存負責(zé)。

　　相應(yīng)的，企業(yè)的經(jīng)營行為也受制于多個部門，比如，企業(yè)的基本建設(shè)歸國家計委管，技術(shù)改造由經(jīng)貿(mào)委管，資產(chǎn)又歸在財政部……最后的結(jié)果是國有企業(yè)的“婆婆一大堆”，誰都管，誰也都不管。雖然管的部門多，但沒有哪一個部門對企業(yè)的經(jīng)營者進行激勵和約束。

　　所以，當(dāng)國資委于2003年成立時，許多企業(yè)的反應(yīng)是，“這個婆婆會怎么管？”

　　國資委的態(tài)度是，“自己不是婆婆，而是老板”。怎么經(jīng)營是企業(yè)自己的事，國資委只負責(zé)監(jiān)管國有資產(chǎn)是否得到保值增值，對企業(yè)的經(jīng)營者進行考核和激勵。監(jiān)管就是要倒逼企業(yè)尋找最貼近市場的公司治理模式，國資委成立后，最重要的一步棋就是推進國有企業(yè)規(guī)范的董事會建設(shè)。

　　2005年4月，現(xiàn)任集團董事長、黨委書記的劉明忠接手新興際華時，這艘由70多個小舢板拼湊的“航母”正面臨如何減負前行的困境。四處漏水的“航母”帶給劉明忠的思考是，傳統(tǒng)國企遭遇發(fā)展瓶頸的根源在于企業(yè)的體制、機制不適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求。“完善公司治理”成為劉明忠和集團亟需破解的現(xiàn)實課題。

　　就在那時，劉明忠聽說，國資委正在試點國有獨資公司建立董事會，就主動要求加入到試點單位，成為規(guī)范和優(yōu)化集團公司治理的“吃螃蟹”者。一批有豐富經(jīng)驗、專業(yè)知識的高級管理人員、專家學(xué)者成為新興際華外部董事的人選。

　　集團每一次重大決策前，劉明忠都會提前派人把相關(guān)的討論內(nèi)容交給外部董事過目，如有異議，當(dāng)即反饋，修改后再上董事會正式討論。最多的一次，曾經(jīng)被外部董事否決過6次。此外，新興際華執(zhí)行外部董事一票否決權(quán)，而不是少數(shù)服從多數(shù)，做到了最大限度尊重外部董事意見。

　　正是有了外部董事“冷眼旁觀、深度參與”的獨特介入，保證了新興際華近年來重大決策無一失誤。

　　目前，已有50家中央企業(yè)成為規(guī)范董事會試點企業(yè)，其中4家企業(yè)進行了由外部董事?lián)味麻L的探索。董事會制度的基本健全和運作的逐步規(guī)范，初步實現(xiàn)了試點企業(yè)決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)的分權(quán)制衡，使國有企業(yè)的民主決策、科學(xué)決策水平和法人治理水平得到不斷提高。

　　國企在競爭領(lǐng)域也能搞好

　　在北京東三環(huán)的財富中心寫字樓里，新興際華集團只有60余人的企業(yè)管理總部在高效運轉(zhuǎn)，很難想象如此精干的企業(yè)總部管理著700多億元資產(chǎn)、8萬多名員工。

　　新興際華集團的一位高管比喻說，如果說完善的董事會制度是一個人的大腦，那么有了聰慧的大腦，還得有健全的四肢，這就需要企業(yè)有一套高效的運作體系。

　　在新興際華，這套體系被抽象為“層層模擬法人，人人算賬挖潛力”和“產(chǎn)供銷運用快速聯(lián)動反應(yīng)機制”。

　　從2008年開始，在集團核心企業(yè)新興鑄管股份公司試點推行“模擬法人實體運行機制”：以降本增效為中心，將市場機制引入到集團各子企業(yè)所屬的事業(yè)部(分廠)、車間(工部)、工段和班組等，這些原來不是法人的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟主體和生產(chǎn)單位之間，實現(xiàn)內(nèi)部經(jīng)濟主體的獨立核算、自主經(jīng)營、自負盈虧。

　　通過劃小核算單位，將總指標(biāo)逐級分解落實到工段、班組、員工，充分體現(xiàn)經(jīng)營成果與薪酬總額掛鉤，從而實現(xiàn)“人人算賬挖潛力”。

　　有了“模擬法人”，還必須通過高效的業(yè)務(wù)協(xié)作來保障，新興際華集團為此同時推行了“產(chǎn)供銷運用快速聯(lián)動反應(yīng)機制”。每一個訂單下來，各部門通過快速聯(lián)動，馬上對生產(chǎn)成本進行快速測算，將項目任務(wù)科學(xué)分配，從而最大程度地降低成本。

　　“讓企業(yè)的每一個員工都主動關(guān)注市場，面對市場作出快速反應(yīng)，從而最大程度實現(xiàn)降本增效和挖掘利潤源泉。”新興際華集團總經(jīng)理沙鳴說，正是靠著這套管理模式，新興際華成功地應(yīng)對了金融危機帶來的不利影響，逆勢而為在2012年闖進了世界500強。

　　國資委的一份調(diào)研報告這樣評價，新興際華發(fā)展快、效益好，證明了通過經(jīng)管模式的改革創(chuàng)新，身處完全競爭市場領(lǐng)域，國有企業(yè)也同樣可以實現(xiàn)持續(xù)快速發(fā)展。不僅計劃經(jīng)濟條件下國有企業(yè)能搞好，市場經(jīng)濟條件下國有企業(yè)也能搞得更好。

　　黨的十八大提出的經(jīng)濟體制改革的核心問題是處理好政府和市場的關(guān)系，必須更加尊重市場的規(guī)律，更好發(fā)揮政府的作用。邵寧說，在這個背景下，未來國有企業(yè)的改革就是要逐步發(fā)展為符合市場經(jīng)濟體制要求的主體，實現(xiàn)國有經(jīng)濟和市場經(jīng)濟的最終結(jié)合。